EnglishĐối với các nhà quản trị, bốn từ “văn hóa doanh nghiệp” luôn là vấn đề thường trực mang nhiều suy tư. Bởi lẽ văn hóa doanh nghiệp được công nhận là một công cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể khai thác lợi thế này. Vấn đề không phải các nhà quản trị không nhận ra vai trò của nó mà nằm ở chỗ họ không xác định những giá trị cơ bản nào cần củng cố và phát triển.
Dưới đây, IABM sẽ phân tích các thời điểm văn hóa doanh nghiệp đang suy yếu và cần được củng cố.
Khi nhân viên không nhận biết và hiểu rõ được tầm nhìn, mục tiêu doanh nghiệp
Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được doanh nghiệp sẽ đi về đâu thì các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo. Thay vào đó, họ chỉ biết chấp nhận với hiện tại và cảm thấy không thể hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp này. Để khắc phục tình trạng này, các nhà quản trị cần phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những thông tin sau:
- Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào, tầm nhìn ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp là gì?
- Con đường để đi đến những mục tiêu đó?
- Từng bộ phận, nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu?
- Làm thế nào để đo lường, đánh giá các mục tiêu mà doanh nghiệp đã thực hiện?
Khi xuất hiện những tin đồn không chính xác trong hoạt động truyền thông nội bộ và nhân viên thường phải làm theo các kế hoạch bất ngờ, thiếu nhất quán
Một khi các thông tin nội bộ không được cung cấp cho toàn thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trước được cho văn hóa doanh nghiệp nói riêng và tổ chức nói chung. Cộng với tình trạng nhân viên đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế hoạch nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí có kế hoạch còn hoàn toàn trái ngược với những gì mà họ đã được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn ra sao thì ra.
Khi nhân viên không có ấn tượng với nhà lãnh đạo cấp cao và bất mãn với quản lý cấp trung
Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp đã tạo ra một khoảng cách với các nhân viên. Tổ chức chỉ có môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các nhà lãnh đạo cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải truyền được cảm hứng và tạo ra sức thuyết phục đối với các nhân viên.
Thêm vào đó, nhân viên cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người quản lý chuyên quyền, chỉ đưa ra mệnh lệnh mà không hỗ trợ, chỉ dẫn trong lúc khó khăn, cấp bách. So với nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung là người tiếp xúc với đội ngũ nhân viên thường xuyên hơn, tham gia xây dựng nhóm làm việc hiệu quả cũng như điều phối mọi hoạt động để tạo ra hiệu quả công việc cao nhất. Do đó, việc kiểm soát, chỉ huy con người thay vì điều phối, quản lý các nguồn lực sẽ gây áp lực ngược lại cho chính nhân viên và khiến vai trò cầu nối cho lãnh đạo cấp cao và cấp dưới của quản lý cấp trung trở nên mờ nhạt.
